【案例故事】

在我眼里，庞老师是个对学生负责人，又很上心的老师，不过，她却很累。有时和我聊天，总是觉得现在的学生很难理解，很难沟通。往往苦口婆心的讲道理，他们根本就听不进去。

一天下午，我无意间去拜访庞老师，正赶上她与一个学生的交流，学生显得非常委屈，庞老师显得十分焦急。学生低着头，不说话。庞老师痛苦的发出感慨：“我是真的在为你作想，为你好啊，你怎么就是不明白，就是不能理解我的苦衷啊？”

看到我进来，庞老师勉强的打个招呼，让我坐下。于是，让那个学生静静的反思一会，和我来到另一个办公室。简单交流之后，我对这个学生产生了兴趣，便对庞老师提出，能不能让我和那个学生单独聊聊。庞老师点点头。

我再次见到了这个学生，眼睛红红的,看来受了委屈。我关切的问：“怎么了？”她哽咽的说不出话来,我给她倒了杯水。“你受了委屈，是吗？”

她点头，继续哭。

慢慢的略微熟悉一些之后，她打开了话匣子，而且让我吃惊的是，头一句便是：“我们班主任太恶心了”，而且连续说了几遍。

“遇到什么事情了,可以说来听听吗？”

“你知道她有多恶心吗？她……”

首先,在她哭诉时，我表示理解，并给予一些安慰。在听到对自己的理解时她的哭声慢慢缓下来，心情平缓了许多。感到我们建立起较良好的关系时，我开始引导：“你受了委屈，刚才也诉说了班主任对你的不公，下面我们来一起列举你班主任的‘罪状’。”

她很疑惑的看看我，我真诚鼓励的眼光看着她。她开始控诉了（我开始记录)在记录纸上留下了以下三条：“三八，罗嗦”“没耐心，威胁我”“发型太丑”。

“好的，这是你对班主任的看法，是从你自己的角度看问题。那么，准确吗？”

她立即点头。

“真的吗？那么好，你听过‘换位思考’吗？”

“听过，这是沟通中的基础，要理解别人，最好能站在她的角度上思考问题，这样才有可能解决问题。”

“很好，看来你对沟通很有研究。那么，现在你‘换位思考’一下好吗？你觉得你理解庞老师吗？你还觉得她那么恶心吗？还觉得她有这些毛病吗？”

“是的。说实话，我一直都是在换位思考。我就是站在她的角度上思考才有这些结论的。你知道，如果她还是这样，我们同学们都不会喜欢她的，她怎么可能带好我们班呢？而且，说心里话，我们学生都能替她考虑，她从来都不会为我们考虑，虽然嘴里口口声声在说是为我们好，可她从来都是站在她自己的角度看待我们的问题的，从来就不能真正理解我们。如果她不能改掉这些毛病，不能像我们一样‘换位思考’，我们班不可能好的。”

“你说的对。你刚才说的‘三八，罗嗦’是指什么？具体点好吗？”

“什么都要管理，教室的卫生……”“呵呵，你看看，这是老师们的办公室，也是需要定期打扫的，不然你想象一下，你愿意在一个特别脏的地方呆吗？这是环境的因素，教室也是很重要的教学情景，想像一下你所在的班级是一个很脏的教室，在那样的环境下你学习效果好吗？”

“当然是在一个干净整洁的教室学习肯定比在一个杂乱不堪的环境下学习效果要好很多。”

“那庞老师的罗嗦是不是正是为同学们创设一个良好的学习环境呢？”

她思考着点点头。想了想她继续说“可是她没耐心。”

“没耐心？能具体点么？什么样的事情让你感到她没耐心？”

“不是要求买保险吗？我们说话议论，她就拍桌子说‘你们再闹，我就在你们的考核上打不及格’。”

“你们觉得她这种方式不好是吗？我也有同感，动不动就威胁肯定会让人很不高兴。谁怕谁呀？对吧？”

她开心一笑。

“那她为什么会这样？她是怎么理解你们的？在她宣布交保险费时，你们在下面喧哗，假如你是班主任你怎么认为？”

“学生不想交保险。”

“对，庞老师也会这样理解。同时我想她也觉得委屈。”

她疑惑的看看我。

我继续说：“在收费这件事情她有什么好处？钱收上来是她的吗？”

“不是。”

“那，收了她有补贴吗？”

“应该没有。”

“她喜欢收钱吗？”

她傻笑说：“谁喜欢，有个老师收的钱不小心掉了，自己还得赔上。”

“也就说对于收保险的事，她不是乐意的。”

她点点头。

“然而你们的反应让她有什么感受？如果你是她话，你会有什么感受？”

“好像确实有点委屈，感觉好象是自己给学生要钱似的。”

“好的,你也体会到她的感受了。是不是这样的感受加上急切整顿教室内纪律而导致说出了威胁的话，让你们心里不舒服。而她又想制止住你们的说话，可是方法却不太好，反而起到相反的效果。你看，我们能不能这么理解呢？庞老师本来心是好的，也确实是在为你们好，只是她不太会表达，反而把事情办坏了？”

“应该是的。”她点头。

“现在可以理解她，接受她了吗？要知道，没有人是完美的，我们要学会宽容接纳他人，因为他人也许正在包容我们，是吗？”

她连连点头。

看来胜利在望，我接着引导：“你刚才说的最后一个发型太丑？”

她笑着点头。

“有没有人有这样的想法，把自己打扮的很丑去吓别人？没有吧。”

她笑了起来。

“她肯定出发点是想给你们呈现出一个良好的形象，但由于个人审美观和你们有差异，可能没有达到你们想要的效果，结果就这样了。可是这能构成我们对她的厌恶吗？”

她开始在搜索班主任的不好,看来交流快要结束了。

“她老是找我的麻烦，看我不惯。”

“怎么说？具体点？”

“她老是找我谈话。”

“你认为她找你谈话就是想找你的麻烦吗？可在我看来这是一种关注。你知道吗？心理学家曾有这样一个问卷调发给学生，问学生喜欢的老师类型：第一类是爱给予鼓励性评价的老师，第二类是爱批评人的老师，第三类是对学生不闻不问的老师。如果是你，你按喜欢程度排列一下。”

“第一类最喜欢，第二类其次，最不喜欢第三类老师。”

“绝大部分人的答案和你一样，也就是说我们喜欢对我们关注较多的老师。还有一个调查是关于有些小孩为什么会捣蛋的，调查的结果是，由于缺少老师的关注，在学习或者长相上又得不到注意，就希望通过一些小动作引起注意。老师的批评能让他感受到老师是在关注自己的。班主任找你谈话是不是关心你关注你的表现呢？你好好想想……”

低头沉思的她还没等我把话说完，就说“可能有误会”。说着就去找庞老师了。

15分钟后她回来说,其实有些误会，而且还笑着说：“现在心情好了。”接着，庞老师也过来了，两个人都觉得能够沟通了，心情不错。

在现实中，我们似乎都很明白沟通需要换位思考，需要站到对方的角度上思考问题，去理解对方，而且，从内心里讲，实际上我们许多人也确实是这么想的，这么做的，我们从内心里真的愿意换位思考，真的在努力这么去做，可是，有许多时候依然感觉沟通不畅，我们苦口婆心的为对方着想，可别人却总是无法理解；我们努力着换位思考，可总觉得对方还是站在自己的角度看问题，并没有真正换位思考，同样对方也总是说我们并没有真正的换位思考。这是为什么？现实中我们又该如何才能真正做到换位思考？如何回答这个问题，我们先从吵架的问题谈起。

两个人为什么会吵架。正如前面我们已经探讨的，两个人之所以要吵架，是因为对同一件事情彼此产生了不同的意识倾向，而之所以会产生不同的意识倾向，原因在于两个人对同一件事情获取了不同的信息，或者仅仅是两个人关注到了不同的信息。也就是说，信息的不对称是导致吵架的根源。

同样，现实中不能真正做到换位思考的根源也在于信息的不对称。要想真正理解对方，不仅需要心态上的准备，更需要信息上的关注。而要想让对方真正理解我们，要想让别人真正“换位思考”，也不能只停留在道理，只停留在“态度”的要求上，而是要用信息去引导。

我们从刚才的案例故事中来体会一下。在这个案例中，庞老师和学生从态度上都有了换位思考的意愿，但是，开始她们谁都没有真正做到换位思考，反而觉得对方总是不能理解自己。原因很简单，换位思考光有心态是不够的，如果彼此依然停留在自己原来所关注的信息中，那么在这些信息上，及时你站到对方的角度上，真的替对方着想，你会发现，如果你是对方，你一定会怎样怎样，而这个怎样怎样依然还是和你原来的想法一致，因为支撑你这个意识判断的信息并没有发生变化，在这些信息上，你一定会得出同样的结论。所以，庞老师站在学生的角度依然认为，学生们应该怎样；而学生们不管是站在自身的角度还是站在庞老师的角度，依然觉得老师不该怎样。原因在于，关注的信息没变，不管态度上你是谁，站在哪个角度，其结果都是一致的。

要想真正做到换位思考，真正了解对方，真正有效沟通，必须用信息去引导。在这个案例中，学生给出了三个观点（意识倾向），这是学生在其自身的信息关注点上得出的。而“我”并没有给她讲道理，而是针对性的引出三类信息。当学生关注了这些信息后，意识倾向自然就发生的变化，心态也就随之变化，最后真正体会到了庞老师的辛苦和苦衷，真正换位思考，真正了解了老师。这样才释怀。

总之，有效沟通，我们必须有个最基础的认知：用信息说话，而不是用道理吵架。

用信息说话，不用道理吵架。 

这里，我们简单的用如何解决沟通中的矛盾为例做个现实的探讨。

在平时，当沟通的双方出现了意见分歧，比如我们最熟悉的两口子吵架的时候，我们自然的都会倾向于讲道理。试图用道理来解决问题，这实际上就是“试图用思想让思想‘落地’”习惯性思维的一种表现形式。但是现实中，我们很快就会发现，道理除了能够拱火，加深双方的矛盾，实际上解决不了根本问题。这是为什么呢？

首先，我们来分析，双方为什么会吵架。原因很简单，就是因为我们双方针对同一件事情，彼此产生了不同的看法，也就是我们有了不同的意识倾向，所以，我们就有了矛盾。而我们之所以要吵架，双方的目的也都是非常明确的，就是要想办法改变对方的意识倾向，把对方的意识倾向调整到我的方向上来。那么，为什么讲道理解决不了问题呢？正如前面我们所探讨过的，信息影响甚至决定意识，而意识决定行为。这就告诉我们，意识本身是无法真正改变对方的意识倾向的，真正能够改变对方意识倾向的是信息。而道理属于意识层次，所以，道理解决不了问题。那么，我们该怎么办呢？

首先，我们遇到这种问题时，第一步就是要跳出意识层次来看待和分析问题。

我们再来看看，沟通的双方为什么会对同一件事情产生不同的意识倾向呢？原因很简单，正是由于双方针对同一件事情，所掌握的信息不一致。信息的错位必将导致意识倾向的不一致，于是问题就出现了。所以，双方吵架的根源不在意识层次，而是在于信息层次。

所以，遇到问题，我们不能只在意识层次里打转转，一定要跳出意识层次来分析看待问题。

那么，面对吵架的问题，我们该怎么解决呢？既然我们已经知道了问题的根源在于信息的不对称，那么，要真正解决吵架的问题就必须从根本上解决信息的问题。所以，当我们双方出现分歧时，建议大家不要一味的讲道理，而是要从信息上解决问题。具体的就是，一方面做好倾听，不是听对方的道理，而是要想办法听对方的信息，尽量获取自己没有而对方拥有的信息，一定要真正搞清楚，到底是什么信息让对方产生了与我们不同的意识倾向。当我们真正获取了对方的这些信息之后，我们才能真正理解对方，真正明白为什么。同时，我们还要做好讲述，同样不是讲述我们的道理，而是讲述我们的信息，尤其是我们拥有而对方没有的信息。只有这样，我们才有可能实现双方信息的大体一致，而只有这样我们双方才有可能真正达成一致，才有可能真正解决分歧。

到这，我们回过头还可以再分析一个更为现实的问题：大家都在说“换位思考”，可为什么现实中很难真正做到？

同样还是信息对意识决定性作用的问题。

正如刚才探讨的吵架例子中普遍出现的情况一样，我们彼此讲道理的时候，往往都在说“我是真的在为你着想，真的是为你好”，往往也都在想“为什么他总是站在自己的角度看问题呢？为什么就不能为我想想呢？”这里，事实上也不是仅仅转变态度就能够解决问题的。还是那句话，双方产生不同意识倾向的根本原因在于彼此的信息错位，只要你没有真正获取对方的信息，你依然站在自己获取的信息的基础上，就算你真的想换位思考，也不可能真正理解对方，原因很简单，你的信息没变，所以，由这些信息决定的意识倾向也不可能改变。所以，我们才会有撕心裂肺的感受，“天啦，我真的是为你好，你怎么就是不明白呢？”

要想真正做到换位思考，在意识层次形成这种态度只是基础，最根本的还是在信息层次上，我们必须真正获取对方的信息，才有可能真正理解对方，才有可能真正做到“换位思考”。

这就是我们对信息管理的现实认知。

    管理一定要有实效！本书将管理分成行为、意识和信息三个层次，以全新的视角来分析管理思想如何“落地”的问题，本书语言通俗易懂，对管理现实问题进行了深入的探索，并从这些问题的探讨中提炼出更深层次的管理“落地”的体系化认知，使读者能从本质上更清晰的了解管理实际，获得深层次的感悟，全面的认识和把握真实的管理思想推行过程。

    本书目录：

    序：不要试图用思想让思想“落地”

    第一篇：管理思想“落地”前的思考

        第1章  管理的三个层次

        知识点  管理思想“落地”最大的主观障碍

        篇末小结

    第二篇：让制度真正产生实效

        第2章  制度如何“落地”

        第3章  制度与人性

        知识点  认识意识门槛

        篇末小结

    第三篇：让团队真正协作起来

        第4章  有效倾听

        第5章  做好时间管理

        第6章  做到全局掌控

        知识点  全面认识信息管理

        篇末小结

    第四篇：打造健康的组织级执行体系

        第7章  让整个组织做正确的事

        第8章  让整个组织正确的做事

        知识点  认识人性问题

        篇末小结

    第五篇：让企业文化确实落到实处

        第9章  从意识层次上探讨企业文化建设

        第10章  从信息层次上探讨企业文化“落地”

        知识点  打造组织级执行力

        篇末小结

    后记：现实的看待管理思想“落地”

    附录：国内组织的信息化建设 

    参考文献

    于是，联想、海尔、华为、蒙牛等等成功企业一度成为广大企业家学习的明星，更兴起一股股联想学习热，海尔学习热。可是，这些年过去了，联想依然只有一家，国内也没有出现第二个海尔。这是为什么？

    一个更直接，更现实的问题，对于广大成长中的企业来讲，我们该不该学习成功企业的管理模式？如果简单的学习成功企业的管理模式并不能给我们带来现实的实质的价值，那么，我们究竟应该向他们学什么？

    另一个现实的问题，现在被广大企业不断强调的管理思想一定要“落地”又是在讲什么？与对明星企业的学习有什么关联？我们又该如何看待管理思想“落地”这个问题？我们到底能不能做到管理“落地”？甚至，我们究竟是不是一定要做到管理“落地”？

    要回答这些问题，我们从对管理模式的话题谈起。

1.如何理解“管理模式不是万能的”？

    管理模式不是万能的，这句话包含了两层意思：

• 从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的；
• 从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的。

    先看第一层意思，从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。这一点比较容易理解，海尔模式确实是个好模式，但这种模式是海尔针对自身的实际所创造出来的，对海尔来说，是有效的，但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单，我们的企业发展环境、内部情况等等与海尔有着这样那样的差异，我们不可能把海尔模式照搬过来就能获得海尔一样的成功。我们只能借鉴海尔模式，并结合自身的情况，创造出适合自己的模式来。这很可能就是，国内众多企业花大量的精力和时间来学习海尔，打造海尔模式，却始终没能出现第二个海尔的原因。

    再来看第二层意思，从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的。换句话说，要想让管理模式保持其有效性，那么这个管理模式就一定不是静止的，而是动态的，一定是在不断的被完善的。这一点也比较容易理解，海尔模式本身也不是一蹴而就的，也是海尔在多年的实践中一步步完善和沉淀下来的，而且，到现在，海尔自身也从来没有停止过对“海尔模式”的不断完善和探讨。

    对于这两点的理解并不困难，但这里实际上隐含了一个容易被大家忽视的问题：对于海尔这些明星企业，我们究竟该学什么？

    显然简单的学习明星企业现有的管理模式对我们的现实意思并没有预计的那么大，最核心的问题是，我们并不能照般这些模式而获得类似的成功。

    不过，虽然每个企业的管理模式千差万别，无法照搬，但实际上每个企业形成并完善各自管理模式的过程，却在很大程度上是相同的，是我们可以直接学习的，因为，各个企业形成和完善自身管理模式的过程恰恰都是在做一件事情——将管理思想“落地”。

    所以，如果我们要学明星企业，那么我们不能只是借鉴明星企业的管理模式，更需要关注的是明星企业形成和完善这些管理模式的过程，而且，结合自身企业现状思考管理思想如何“落地”的问题。

2.如何理解“管理模式完善过程就是管理思想‘落地’过程”

    各个企业形成和完善自身管理模式的过程恰恰都是在做同一件事情——将管理思想“落地”。这句话如何理解，我们又该如何看待呢？

    这里，我们首先有个前提假想条件：本书的读者所研究的是现实中的企业或者其它组织，而不是筹备中的，假想中的企业或者组织。

    也就是说，我们只探讨已经存在的组织的管理模式完善过程，只探讨现实中的组织管理思想的“落地”过程。现实中的组织，一定存在着自身的管理模式，不管这种管理模式被我们认可或者不太满意，但这种模式一定存在。我们所关心的是，作为管理者，我们如何完善组织的管理模式，如何在现有的基础上更好的发展我们的组织，而不是将现有的组织和管理模式全盘否定，推倒重来。

    那么，有了这个前提，我们就很容易理解，其实我们现在所做的事情，恰恰就是那些明星企业也在做的事情，区别仅仅在于，明星企业做的比我们好。而这个共同的事情，主要包含两个方面：

• 将完善后的管理模式推行下去，落到实处；
• 在推行过程中，不断的对管理模式再次完善。

    如此不断的循环，形成螺旋上升的过程。

    而这个过程，一方面，就是我们所说的管理模式的形成和完善的过程，另一方面，也就是我们所关心的管理思想“落地”的过程。换句话说，我们所关心的管理思想如何“落地”的问题，实际上包含了两个方面的内容：

• 如何将确立的管理模式真正推行下去，落到实处，产生实效？
• 如何在推行过程中，进一步完善管理模式，以便得到更好的推行效果？

    之所以这样来确定管理思想“落地”问题的内容，原因很简单，所谓的管理思想，恰恰体现在管理模式的确立、推行、再次完善、再次推行循环过程的各个环节中，而对于一个组织来讲，这个循环过程恰恰就是将管理思想，将战略蓝图，“落地”的过程，也是组织管理发展的过程。

    从这个角度来看，实际上我们管理者学习管理，实践管理的目的就只有一个：完善这个循环过程。

    其实这一点，我们可以从现实中得到体验，我们为了进一步加强自身组织的管理，参加各种各样的培训和学习，不管是哪种形式的学习，也经常会有这样的感受：老师讲的真不错，书写的真不错，我们很激动，但回到管理的现实中，好像还是无从下手。

    原因很简单，我们最需要解决的，并不是完善我们的管理思想那么简单，而是将这些管理思想，管理模式真正“落到实处”，因为，只有“落地”了，这些思想，这个模式才会给我们的组织带来实质上的价值，而管理的最终目的，就是这个“实质上的价值”。

    所以，对于众多管理者而言，我们更应该把眼光放在如何“落地”上，而不是简单的去学习和借鉴好的模式，新的思想。

3.探讨管理思想如何“落地”的三个前提假设

    我们探讨管理思想如何“落地”的问题，有三个前提假设，这三个前提界定了本书的研究对象和研究范围，它们分别是：

• 假设读者已经有明确的管理模式，或者能够确定出管理模式，本书只探讨，当我们确定了管理模式之后，如何推行这种模式，如何进一步完善这种模式，而不是如何来制订和选择管理模式；
• 将管理分成行为、意识和信息三个层次来进行分析，并假设读者很容易获得意识层次上的管理知识；
• 把研究的对象更多的放在组织整体上，而不是个体上，并假设读者很容易获得针对个体的管理知识。

    第一个假设，在前面我们提到过，本书不去过多的探讨如何设定和选择管理模式的问题，因为世面上，这类的书籍和讲座非常的多，而且，我们还认为，大多数企业已经有自己的管理模式，我们作为管理者，所要做的事情并不是把现有的模式推翻，而是在现有模式的基础上进一步完善和推行。所以，本书把所有的目光都关注到“落地”上，而不是制订和选择上。

    之所以有第二个假设，这纯粹是为了研究和表述的方便，而不去追究是否应该如此分类。而且，需要说明的一点是，本书的目的是希望能够给现实的管理实践者们提供一些真实的，实质性的帮助，而不是为了纯粹的学术研究，所以，对管理学术感兴趣的读者如果发现书中各种错误，敬请谅解，并请您多多指正。

    而当我们从行为、意识和信息三个层次上分别去探讨管理思想“落地”问题的时候，我们发现，虽然整个问题涉及到行为、意识和信息三个层次，但对行为和意识层次上的管理研究，世面上已经非常的多了，但对信息层次的研究极少。而现实中，大多数组织管理思想不能“落地”的原因都集中在了信息层次上的问题无法解决上。更重要的是，大多数管理者面对信息层次上的管理问题，始终都是在思考有什么更好的方法去解决，而所思考的内容都局限在管理中的意识层次，始终得不到真正的解决，达不到预想的效果。而这一点正是后面我们要专门探讨的管理思想很难“落地”的主观上最大的障碍：试图用思想让思想“落地”。所以，本书将重点放在对信息层次上的问题的分析和解决之上，并不是说行为和意识层次上的管理问题和管理手段不重要，请各位读者不要产生误解。具体的探讨过程将在本书上篇理念篇中介绍。

    而至于第三个假设，也完全是为了更加明确本书的最终目的：给现实的管理实践者提供真实的帮助。一方面，我们发现，世面上关于个体管理方面的研究非常的多，另一方面，我们认为，管理思想“落地”更多的困难在于组织整体，而不是简单的个体。换言之，同一个模式，同一个规定，针对一个人或者几个人，我们是能够“落地”的，但问题恰恰就在于，个体的“落地”并不等于组织的“落地”，哪怕是最简单的一件事情，一个要求，个体是能够做到，但想要整个组织都做到就非常困难，而管理思想如何“落地”更多的就是探讨这个整体的问题，如何让整体也做到？所以，本书始终强调整体，不去过多的探讨个体，更多的研究共性，而不去深究个性。更多的把目光放在组织本身上，而不去纠缠管理者或者员工本身的问题。即使涉及到个体的管理问题，也是为了研究组织的需要，所做的引子话题。

4.关于本书的几点说明和建议

1)本书的来源

    本书的内容主要来源于“管理思想如何‘落地’”系列讲座，所以，在内容上，本书依然带有较多的讲座风格，而且，全书核心内容依然采用讲题的形式呈现，一共分6讲，每一讲均为一个相对独立的专题，但在大的逻辑上形成本书的整体逻辑结构。

    但讲座更多的强调现场效果，对整体逻辑反而并没有书那么重视。讲座像跳舞，而书却像闲庭漫步，对整体逻辑要求比讲座要高很多。所以，本书部分核心点上的内容，依然采用讲座风格来编写，所以，部分内容口语化比较重一些，而整体逻辑的完善和补充主要以书面语来呈现。所以，在此简单的做一说明。

2)本书的内容结构

    首先需要说明的是，本书并不想过多的涉及意识层次上的管理，对各种管理模式、管理方法等的介绍或评价都不是本书的重点，本书更多的是去探讨“落地”的过程，去关注各个组织更为共性的“落地”问题。

    同时，本书更强调实践，更希望能给实践中的管理者带来一些哪怕只是一点更为真实的帮助或者启发，所以，也请各位读者在阅读本书的时候，更多的去结合自身的实际，而不是理论，或者明星企业的管理模式来探讨。

    本书的内容主要分上下两篇，上篇以理念为主，重点分析管理思想很难“落地”的原因及初步探讨管理思想“落地”的实现手段。下篇以实践为主，并分别从信息对意识层次的作用和信息对行为层次的作用两个角度来探讨在管理实践中如何让管理思想“落地”的问题。因此将下篇又分成两个部分，一部分是从企业文化建设的角度探讨信息对意识层次的作用，同时探讨管理思想“落地”在意识上的实践问题；另一部分是从组织级执行力的角度探讨信息对行为层次的作用，同时探讨管理思想“落地”在行为上的实践问题。

3)几点读本书的建议

    全书核心内容一共分三部分。在书中，为了阅读的需要，每部分结束后，都有相关小结。其中，包括核心要点、灵感互动和内训建议三个部分：

• 核心要点：
      对本部分核心内容进行提炼，读者可以从这里提炼出本部分最为核心的内容要点。
• 灵感互动：
      主要是收录在讲座中部分听众的问题及其相应的回答，读者也可以通过网络（作者的博客：http;//gengqiliang.blog.sohu.com）与作者进行灵感互动。
• 内训建议：
      管理思想如何“落地”涉及到组织的整体、全员，尤其是组织的中高层管理者，相关内容如果不能得到组织内核心团队的共同认识，实际上靠极少数人是无法在现实管理中发挥多少效果的。所以，针对组织内部相关范围内的探讨，本书结合每部分的内容给出了简单的建议，希望能对广大管理者有所帮助。

要解决管理中的人性问题，我们首先必须搞清楚一个问题，人性本来是中性的，不好也不坏，到了管理中为什么会变成问题？

为了探讨这个问题，我们还是拿前面讲到一个案例来做分析——擦桌子。

当我们叫一个员工：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”

“好的，*总。”

一遍，两遍，三遍……

到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”

“几遍了？”

“三遍。已经很干净了。”

“哦，还差三遍，继续。”

这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了？”

接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，非常随意，非常轻松的就把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。

如果一开始叫小李的时候，我们是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来包饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。”

“好的，老板，呵呵。”

虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。

当我们命令员工把桌子擦六遍的时候，员工会敷衍我们，可是当我们讲清楚目的，以商量和鼓励的语气把同样的任务安排给同样的员工的时候，不用我们督促，员工也能主动的完成好。

这里很显然反应了一个人性的问题。

那么，这里，人性怎么就会变成问题？同样，人性又是怎么从问题变成不是问题的呢？

首先，人性之所以会变成问题，这个问题主要体现在员工的行为上。当由人性影响甚至决定的员工的行为与管理产生冲突的时候，人性才会成为问题。

在上面的这个例子中，员工的行为主要受到自身的意识影响，而人性属于意识层面。当员工接受一件他并不认可的任务时，心里很容易产生抵触情绪，激起人性的反抗，从而所产生的行为就会与管理者的要求发生不同程度的偏差，甚至完全相反。这就是人性变成管理问题的过程。

反过来，当员工接受一件他很认可的任务时，人性反而会激起他的动力，产生主动性和积极性，从而产生正向的行为，这时，问题就得以解决。

当我们面对人性问题的时候，很多管理者提出一个观点：员工的意识决定行为，所以，我们再也不能简单的从行为上去管理员工，而是要想办法管理好员工的意识，从而借助意识间接的去管理员工的行为。

这个道理一旦说出来，大多数管理者都频频点头，但实际上都很难真正做到。原因是什么？

通过意识管理行为，员工的意识也确实能够支配行为，但是，要想管理好员工的某类行为，我们需要员工的意识达到什么高度？因为，要能够支配正确的行为，对意识是有要求的。

再比如迟到，不能迟到在每个员工脑子里都会存在不同程度的意识，但并不是每个员工的意识都能够支配出正确的行为的，并不是每个员工都能够在行为上真正做到不迟到的。

这里，我们提出一个概念：意识门槛，指的就是为了达到能够支配正确行为，需要员工意识所达到的最低的程度。也就是说，当我们在管理中，通过某种或某些种手段，使得员工意识上达到或超过某个意识门槛，那么，这个员工的意识就能够支配出对应的正向行为。

这样，对应行为上不能迟到，有个意识门槛，而且不同的员工这个意识门槛很可能还不一样；而对应行为上不能早退，又有个意识门槛，而且不同的员工这个意识门槛很可能也不一样。

而人性变成问题从这个角度就很容易理解了。当我们的管理为了让员工达到行为上的某种要求，就需要让员工在意识上突破对应的意识门槛。但问题是，如果这个意识门槛超出了一定的度，就会让员工感觉“痛苦”，于是就很容易激起人性的反抗。在现实中，如果意识门槛过高，员工的意识还没有达到这个高度，这时所产生的行为就会出现问题，于是就产生了人性问题。

那么，面对人性问题，面对这个意识门槛，我们该怎么办？

从逻辑上讲，我们有两种选择：

• 加强管理，突破意识门槛；
• 想办法降低意识门槛。

目前，更多的管理者采用的是第一种方式。加强内部管理，进行各种考核等等。但现实的情况是，这些方法确实能产生效果，但效果时效性很强。同时，第一种方式针对个体或者部分员工能够在一定程度上产生效果，但面对组织整体，却无从下手，并不能让组织整体都能够突破意识门槛。

管理思想很难“落地”的客观原因就在这里：面对人性问题，我们更多的是采用突破意识门槛的方式去解决问题，其难度非常的大。因为每个个体的意识门槛都是不一样的，而且，突破意识门槛的难度也是不一样的，所以，通过突破意识门槛的方式，现实中只能面向部分员工，却无法真正面向整体，无法真正让所有人都能够突破意识门槛。而管理思想“落地”所面临的一定是组织整体，不能“落地”也恰恰表现在少数或者部分成员身上。

那么，我们能不能采用第二种方式呢？

如果采用第二种方式，我们通过某种手段能够降低意识门槛，那么，我们又应该降到什么程度呢？

作为个体，每个人都有自己的意识，而且，我们的意识会支配我们的行为。

我们的意识大体可以分成潜意识和显意识两种。对应的我们的行为也可以分成两种类型，自发行为和自觉行为。

• 其中，由潜意识所支配而产生的行为就是自发行为。这种行为过程中，我们的意识感知比较弱，也就是我们平常说的，我们在“无意识”或“下意识”的条件下做出的行为反应。
• 而由显意识支配所产生的行为就是自觉行为。这种行为在一定程度上需要我们克服意识或人性上的一些反抗。比如，早上不能迟到，我们记下了这条制度，于是不断的自我要求自己，让我们在行为上真的不迟到。这就是一种自觉行为。

在管理实践中，自发行为是不会让人产生人性的反抗的，只有自觉行为才有可能产生人性的反抗，才有可能产生人性问题。

那么，从这个角度上讲，要想真正实现管理思想在组织整体上的“落地”，要想组织整体避免人性产生问题，我们必须将意识门槛降低到潜意识以内。因为，只要意识门槛超出潜意识，达到显意识，就一定会在某种程度上引起人性的反抗，就很可能产生人性问题。

换句通俗的话说就是，要想真正实现管理思想“落地”，要想真正避免人性成为问题，我们就必须通过某种手段，使得组织所有成员都能够在“无意识”的条件下产生正向行为。

也就是说，只有真正实现了组织成员的自发行为能够完成组织管理所需的所有行为，才能真正保证管理思想真正“落地”。

这看上去是个非常理想的状态，现实中没有哪个组织能够真正做到，但作为我们实现中的管理者而言，管理思想“落地”又何尝不是一个理想状态呢？我们所要的只是一个“落地”的程度而已，“落地”也只是我们现实中的一个目标，一个方向而已。于是，在现实中，我们如何才能更倾向于这个目标呢？把意识门槛尽量降低到潜意识以内，这恰恰正是管理思想“落地”的核心要求之一。

但管理思想“落地”的要求并不只是这一个，面对中国管理中我们自己的人性问题，我们又该怎么办？要从什么角度去认识和解决呢？又有哪些其他的核心要求呢？

管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师 耿启亮

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

• 管理思想为何很难“落地”；
• 从企业文化的角度分析如何“落地”；
• 从执行力的角度分析如何“落地”；
• 从组织成长的角度分析如何“落地”；
• 管理思想“落地”原理。

其中，第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”分3个章节：

• 时间管理——从执行者的角度看执行力；
• 全局掌控——从管理者的角度看执行力；
• 有效授权——从执行过程的角度看执行力。

本文属于第三部分，第一章第5节。

1.时间管理原理如何“落地”

但是，时间管理原理依然还是停留在理论和思想上，到底该如何“落地”呢？

要想真正“落地”，我们首先就要先分析好，“落地”难的真正原因。下面，我们分别从员工和老总两个角度来分析时间管理的“落地”。

1)员工的时间管理

在谈到这个问题的时候，有不少老板很苦闷，每天都严格要求每个员工写工作计划，也尽量要求员工们做到“时间块”和“要事优先”。刚开始的时候，大家还都这么做，可是，慢慢就淡下来了，总觉得计划没有变化快。每每问到怎么回事的时候，答案都是一致的：

计划的东西基本没用，真正执行的时候，往往同事、领导就有事情，反正不知道哪里来的事情，都是些计划不出来的事情，就都来了。做计划的时候，死活想不到，问他们也都说不上来，可是一旦计划写好了，真正做的时候，什么事就都来了。我们还是“乱”了，“时间块”对我们来说好象没有什么意义了。

非常痛苦，却又是非常普遍，非常现实。

问题在哪？

a)传统沟通模式的实时性

第一个问题就是：传统沟通模式的实时性。

什么意思？

就是说，在传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，必须同时关注于同一件事情，否则就不能形成沟通。

比如说，你要找小张谈个事情，你就得先看看小张现在有没有空，你如果现在去找他，就一定会打断他手头正在做的事情。于是，他的“时间块”就必将被你打散，对于他而言，你就是个“突发”或者“意外”事件，这个事件就很容易破坏他的“时间块”。

反过来也是一样，我们的“时间块”基本上就是被这个传统沟通模式的实时性无情的给破坏掉了。

怎么办？不可能不沟通。而且传统的沟通模式是最基本的模式，也不可能完全抛弃，你也抛弃不了。

这就跟以前我们的交流一样，必须面对面的交流，后来，发明了电话，我们可以约定好了时间和地点，进行远距离的交流，在传统的沟通模式上增加了一种新的模式，可以不用见面也能交流。

可是，电话的交流方式还是要求双方必须都在固定的电话机边上，有急事很难找到人。于是，后来手机出现了，不仅能够实现远距离交流，而且实现了移动交流。

现在，对于我们管理而言，出现的问题是，不管上面哪种模式，都不能解决实时性的问题，怎么办？

沟通中的实时性问题，同样属于信息问题。我们需要通过信息层次的手段来解决。

我们再来分析一下，之所以传统的沟通存在实时性的问题，原因就在于传统沟通中要求沟通的双方直接面对对方，如此以来沟通双方发出与接收信息不能够有时间的错位，也就是必须同时关注同一件事情。

要突破实时性的问题首先就必须打破信息在时间上不能错位的要求。也就是说，在沟通中，信息的发起者发出信息后，可以允许接收者不同时参与，同样，接收者接收信息的时候，也不需要发起者必须同时参与。

面对这个问题，如果我们在发起者和接收者中间再加入一个“第三者”，比如网络工具，不让传统沟通模式下的沟通双方直接面对对方，是不是就能突破信息在时间上不能错位的限制呢？

其实，这一点，我们已经在用了，比较熟悉并且用的比较普遍的，比如QQ、MSN、E-mail等就是这样的网络信息化工具。

但问题是，我们在用这些工具的时候，是不是真的就突破了信息在时间上不能错位的限制呢？

显然还没有。原因很简单，因为我们目前一方面在使用这些工具，但同时，我们还是有实时性方面的困惑。

问题又出在哪？

虽然在一定程度上QQ、MSN、E-mail等可以突破交流中信息在时间上不能错位的限制，但它们还不能突破过程信息在沟通双方心理上的限制。

什么意思？

比如，我们给对方发了一封E-mail，在邮件中，我们能够在一定程度上把事情说清楚，可是，我们发完之后，心里自然会不断的提醒自己，对方是否收到了，是否重视了，是否处理了等等。

这些“是否”就是过程信息。

而这些过程信息却在很大程度上会影响我们的情绪，是人们在沟通中的一种基本的心理需求。

所以，我们可以把沟通中的信息分成：事件信息和过程信息两种。事件信息是我们沟通的本体，但过程信息是我们心理或人性上的需求。

所以，我们发完E-mail后，往往还要给对方一个电话；我们处理完一个E-mail后，还需要回对方一个电话。也就是说，我们用QQ、MSN、E-mail可以突破事件信息本身的实时性限制，但沟通中的过程信息还是需要传统沟通模式来辅助，并没有完全突破实时性限制。

如何才能突破过程信息的实时性限制呢？

实际上，这在网络技术和计算机技术上非常简单，只要在沟通过程中，让系统自动提取双方的动作信息并自动反馈给对方，就可以了。

利用信息手段，突破沟通的实时性所达到的效果，必须是过程信息与事件信息同时的自动提取和传递。

这一点，现实的工作中，我们每个人按照自己的时间计划，完成自身的事情，当需要别人协助时，采用信息的手段，将事件信息传递给相关人，而系统自动的将过程信息及时传递给我们。我们依然照自己的原有计划进行下面的安排。

而信息接收人，在处理自己的事情的同时，收到相应的过程信息提示，我们通过信息中的重要性、紧急性等等做出判断，是不是一定要放下原来手中的事情，来做这件事情，如果不需要，我们继续原有的计划。除非是临时的特别情况，才会打断我们原有的时间块。而等一般情况下，每天我们需要安排出一定的时间块，专门来处理“意外”或“偶发”事件。这样，这些“意外”或“偶发”事件就在很大程度上，不会对我们正常的“时间块”做出大的危害，反而，把这些事件集中起来，又形成了一个独立的“时间块”，更容易提升对这些事件的执行效率和执行质量，同时，也就提升了整体的执行力。

这样，在很大程度上能够解决沟通中的实时性问题。但实际上并没有彻底解决时间管理“落地”的问题。比如有些时间块，我们需要对方当时就必须做出答复，而这些事情，有的确实对双方都非常重要的，我们不能不停下手中的事情来处理的，而这些真正特殊的重要事件严格的讲并不是太多，大量的事件却是对双方都并不重要，但没有这个信息，我们一方就很难进行下一步工作，比如，我们做报告分析的时候，可能需要财务人员提供相关数据，虽然这个数据的查找不难，但对财务人员来讲就不是个特别重要的事情，如此以来，财务人员实际上还是受到我们请求的影响。而面对这种事件，并不是沟通实时性本身能够解决的，而是与组织内部时间信息的透明度密切相关的。

b)增加内部信息透明度

第二个问题就是，内部时间信息的模糊和错位。这一点实际上是比较容易被人重视和关注的。

在我们组织中，那些影响原有计划的“突发”或“意外”事件有90%以上来自我们组织内部，主要是同事以及上下级之间产生的事件。

而这些事件中有50%以上是由于彼此间计划本身的时间矛盾和错位。

什么意思？

虽然我们每个人都在计划和安排自己的“时间块”，可是，大家知道，在一个组织里，有80%以上的事情是需要2人或多人共同协作才能完成的，也就是说，我们的事件或计划有80%以上是彼此关联的，但是，由于我们彼此在各自计划自己的“时间块”时，没有做到充分的沟通，我们内部的时间信息透明度不高，使得我们彼此的“时间块”出现了冲突和错位。

比如，小张计划明天上午9：00到11：00完成某件事情，而完成这件事情需要得到小李的某些数据，或者某些帮助，但是小李在明天上午同一时间安排了别的对他而言更为重要的事情，于是麻烦就来了。这样，小张的事情就成了小李的“突发”或“意外”事件，如此，小张的“时间块”受到了影响，小李的“时间块”也受到了影响。

这就是影响时间管理的第一个问题。

如何“落地”？

最直接的办法就是我们企业内部最大程度上增加时间信息透明度。

当然，这一点，目前很多企业都已经意识到了，也采用了很多可行的解决方法，只是各自的效果有所差异而已。

同样，信息的问题，用信息化的手段来处理，效果可能会更直接，更彻底。

增加时间信息透明度，其核心就在于关注以下几个问题：

• 我如何知道自己近期的工作安排和时间安排？
• 我如何让相关人知道我最近的工作安排和时间安排？
• 我如何知道哪些人近期的工作安排和时间安排与我有关？

我们先看第一个问题。这是对自己工作和时间的安排和计划。这一点通过我们自己记录，或者各种信息系统是非常容易做到的。到时间，这些信息系统还会自动给我们提示。也可以随时查看自己已有的工作和时间安排。

第二个问题，实际上是工作和时间安排关联性的问题。在安排自己的工作和时间时，我们需要判断这个事件和时间是私人的还是公开的，是只对上级公开还是只对下级公开。这样，我们才能方便的把自己的工作安排和时间安排通知给相关人。而这一点，实际上就是信息查阅的权限问题。

同样，针对第三个问题，我们也可以根据权限和关联性，查看和我们有关的同事的工作和时间安排情况。

而这三个问题，虽然在我们传统的管理模式中，采用意识层面的手段很难得以解决，但放到信息层次中来，就是信息方面最基础的问题，采用一般的信息工具或信息手段是容易解决的。

2)老总的时间管理

正如前边提到的，老总们的时间管理更难，相比员工而言，除了员工时间管理遇到的问题以外，还有一件更难处理的事情，就是事件的积压，而且这些事情大多都不是你自己安排的，都是公司下属给你“安排”的。

当你的职位越高，你的权限越大，你遇到的这种事情就会越多，原因很简单，随着你职位和权限的提升，你的工作将越来越忙，有的甚至很少到公司坐班，但是，却有很多内部的、外部的事情必须你签字，必须你拍板，必须让你知道，而你不在公司，所以，这些事情就在你办公桌上，在下属手里，越积越多，你越忙，到公司的时间越少，你积压的工作就会越多，你就会越忙不过来。

所以，你一到公司，还没喘过气来，门外就会排成队，你的“工作”就来了，你根本就不可能有“时间块”了。

怎么办？

这还是信息问题。

把传统的现实的办公环境转换到虚拟的网络办公环境上来，就能够突破时间和空间对你的限制。事情就不会只有你出现在办公室才能得到处理了，不仅能提升组织整体的执行效率，而且，老总们也不会有越积越多的“工作”了。也只有这样，我们老总才能真正摆脱琐事对我们的束缚，也才能真正实现自己的时间块，才能真正有独立的时间和空间去思考我们更应该关注的战略性问题，才能有时间去完成以前不能完成的“该做的”事情。

这就是时间管理！

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《管理思想如何“落地”》25：全局掌控——从管理者的角度看执行力

管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师 耿启亮

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

• 管理思想为何很难“落地”；
• 从企业文化的角度分析如何“落地”；
• 从执行力的角度分析如何“落地”；
• 从组织成长的角度分析如何“落地”；
• 管理思想“落地”原理。

其中，第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”分3个章节：

• 时间管理——从执行者的角度看执行力；
• 全局掌控——从管理者的角度看执行力；
• 有效授权——从执行过程的角度看执行力。

本文属于第三部分，第一章第1、2、3、4节。

第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”

执行力是目前市场比较“火”的一个词汇，也是各个组织管理者研究和探讨的非常多的一个话题，更是管理者们非常关注的一个话题。

从我们前面探讨的管理的层次来看，执行力的话题，更倾向于研究行为层次的管理。而且，执行本身就天生的与“落地”高度相关。从狭隘的意义上去看，我们甚至可以直接把执行力等同于“管理思想‘落地’”的话题。

从执行力研究的角度来看，市面上，一般分为三种：

• 从执行者的角度看执行力；
• 从管理者的角度看执行力；
• 从执行过程的角度看执行力。

其中，第一种视角探讨执行力的最多，大概占了80%以上，第二种视角探讨执行力的相对较少，不过目前越来越被研究者和管理者重视，而第三种视角几乎被我们忽视。

而且，关于执行力的探讨，更多的是在意识层面，研究各种各样的思想和方法，确实有不少公认的被推行的好思想，好方法。

这里，我们依然不去过多的探讨意识层面的话题，不去过多的探讨思想和各种方法论，而是，依旧把目光放到“落地”上，始终去思考并寻找“这么好的思想和方法，为什么到现实中却始终达不到预期的效果，为什么就是执行不下去？”

而且，我们更多的把眼光放到信息层次上的管理问题上，放到执行中的人性问题和信息问题之上。

下面，我们分别从三个角度来看信息层次上执行力的“落地”问题：

• 时间管理——从执行者的角度看执行力；
• 全局掌控——从管理者的角度看执行力；
• 有效授权——从执行过程的角度看执行力。

一、时间管理——从执行者的角度看执行力

1.艾维与舒瓦普的故事

从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。我们先简单的讲一个真实的管理故事。

伯利恒钢铁公司总裁查理斯.舒瓦普曾会见效率专家艾维.利，会见时，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们任何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”
    艾维. 利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。”

过了一会又说：“现在用数字表明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。   

艾维.利接着说：“现在把这张报纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事，第三件事......直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”
    艾维.利又说：“每一天你都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个实验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
    整个会见不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维.利寄去一张25万美元的支票，还有一封信。信上说那是他一生中最有价值的一课。
    五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。

这是个真实的故事，舒瓦普和艾维.利是我个人比较欣赏的两个人。显然，讲这个故事的目的并不是要介绍这两个人给大家认识。我们现在的话题是“执行力”中的一部分——时间管理。

那么，艾维说的这个方法是什么呢？为什么会有这么大效果呢？

在座的各位老总，时间管理的困惑不仅在舒瓦普身上有，我们身上也经常发生。

我们是不是越来越觉得时间不够用呢？

是不是总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐事中摆脱出来呢？

作为企业高层，我们思考的更多的应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事无情打扰，我们根本就没有一段自己独立的时间去思考我们该想而始终没时间想的问题，始终都被陷入到“现在”的琐事之中。

可是下班后又有老婆、孩子，这个事情、那个事情，我们还是没时间。

不光是我们，很多老总都是这样，而且一般而言，我们的职位越高，权力越大，这种痛苦也就越大。

在与老总们交流的过程中，我喜欢问同一个问题：“你觉得你最头疼的事情是什么？”

到今天为止，答案都是统一的，就是时间管理问题。

如何做好时间管理呢？

2.艾维到底讲的是什么方法——时间管理法则

再回到刚才提到的那个故事中来，我们一起分析一下，艾维到底讲的是什么方法？

艾维的话中反复强调了这么几个词：6件事、重要次序和明天。

实际上，针对这个故事，或者说是案例，管理界已经总结和提炼出了相应的更完备的时间管理法则，他们分别是：

6件事法则、要事法则和15分钟法则。

•  6件事法则：
      1天中选择6件最重要的事情，而且是这1天最需要完成的6件事，其它事情先暂时放放，在这一天中，把绝大多数精力都放到这6件事情上；
• 要事法则：
      选择好6件事后，先从这6件事中选出最重要最紧急的事情放在首位，接着再在剩下的5件事中，选出最重要最紧急的事情，这样一步步就把办这6件事情的时间顺序排出来了，我们在做其中任何一件事情的时候，都是在做当时最重要最紧急的事情；
• 15分钟法则：
      以上这些事情尽量安排在前一天下班的时候完成，只要我们每天下班前抽出15分钟做好明天的“6件事”和“要事”，效率就能成倍提升。以前人们总是在说“一日之际在于晨”，现在更多人喜欢说“一日之际在于昨夜”，就来源于此。

这就是时间管理法则。

3.这样就“可行”了吗——管理三元素

上面提到的时间管理法则大家觉得有道理吗？有启发吗？觉得可行吗？

呵呵，觉得有道理，有启发是正常的，可是，觉得就这样就“可行”了，我就有保留意见了。

还是前面提到的管理思想很难“落地”的第二个主观原因：“只要…就…”心理，只要我们公司每个人都能严格按照时间管理法则办事，我们公司整体的执行力至少能提高50%。

这句话本身没错，可是，这个“只要”却真的很难实现。

这个法则，在100年前，舒瓦普推行下去了，而且取得了成功。可是，你考虑过这么几个问题没有：

• 舒瓦普的企业和你的企业真的一样吗？条件有多少是相同的呢？
• 舒瓦普当年为了推行这个法则又是怎么做的呢？又采取了哪些关键性的措施或者法则呢？
• 更重要的是，100年前的美国和100年后的中国环境差异有多大？在那时可行的法则，现在到我们这就也能行吗？如何才能行呢？

我在和老总们交流的时候，经常提到“管理三元素”，喜欢把管理者比作剑客，因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的。正如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深。

同样，同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果可能有天壤之别，问题就在于不同的人拥有的内功不一样，所以，管理中，同样的方法，在别人企业里能够起到效果，到我们这却不一定能成功。当我们遇到问题的时候，千万不要对照别人类似的经验来照搬，更不要指望别人能帮我们提供一种实际的解决自己问题的方法，管理中没有万能钥匙。

你要想真正解决你遇到的问题，借鉴别人的经验是应该的，但一定要先透过别人成功的经验，找出经验背后更深层次的原理或道理，领悟这些道理（内功）之后，再结合自身的实际情况，自行设计和调整真正适合自己的方法。

时间管理也是如此。

4.时间管理法则背后的东西是什么——时间管理原理

有些人在时间管理上存在一种误区：认为抓住每一分钟，每一秒钟就是做好时间管理了，就是合理利用时间了。

实际上，关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的。

这里有个“时间块”的概念。

我们先说个大家都能体会的实验。现在你要写一篇报告，如果给你独立的时间，完整的时间，在这段时间里你除了这件事没有任何别的事情打扰你，你可能只需要5小时就能完成，而且写出的报告非常漂亮。

但现在换一种模式，给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时，这样下来，一星期你很可能都不能完成这份报告。

这就是“时间块”原理。

他告诉我们，我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，在每个时间块中都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样做，我们的效率是最高的。

艾维的那段话中，关于时间管理的还有另一个原理——“要事优先”原理。

他告诉我们，我们始终要做最重要最紧急的事情，因为当我们在做一件并不是最重要最紧急的事情的时候，即使我们拥有了独立而完整的时间块，我们也很难做到“专心”，因为那些比这件事更重要更紧急的事情会时时“骚扰”我们的“心”。所以，我们一定要做到“要事优先”，先选择最重要、最紧急的事情去做，当我们时时刻刻都在做当时最重要最紧急的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”。

这就是时间管理原理。

这就是时间管理法则背后的东西。

在实际中，我们没必要严格按照时间管理法则，一定要强调6件事，而是应该更好的理解，并结合我们的实际去运用好这个时间管理原理，提出真正适合我们自己的时间管理法则，只有这样，我们才有可能做到“落地”。

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